Gestion du conflit

CJD - Groupe Management 3
14/12/2016

Ralph Lebreton (Radiance-com)
JF. Brazeau (Obeo)

Obeo fournit des logiciels de modélisation sur mesure, ouverts et adaptables

Nantes

Toulouse

Paris

Bordeaux

~50 collaborateurs

une société du groupe Globalcom

L'entreprise

L'entreprise est une organisation composée des personnes aux intérêts et buts très différents.
 

Ils doivent pourtant travailler ensemble, souvent en équipe, pour produire un résultat.

Le conflit

C'est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, lutte de pouvoir...si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.

Tour de table

Chacun relate succintement une situation qu'il a vécu dans son entreprise

Conditions

Pour qu'il y ait conflit, il faut :

• des acteurs
• une relation entre ces acteurs
• des enjeux pour chacun de ces acteurs

Types de conflits

• autorité ou pouvoir (même rang hiérarchique, ...)
• concurrence ou rivalité (compétitivité ou recherche de résultat, ...)
• conflit de génération
• conflit d'opinion ou d'idéologie
• malentendu

Phases

Causes

Effets

Conséquences

Avant

Pendant

Après

Causes de conflit

Tour de table !

Avant le conflit

• Etre attentif aux signes avant coureurs (démotivation, ...)
   
• Traiter si possible le conflit avant qu'il ne survienne
   
• Définir le cadre (SMART) :
  • Spécifique
  • Mesurable
  • Accessible
  • Réalisable
  • Temporel

Pendant le conflit

• Marquer le coup (signaler le hors jeu rapidement, mais pas à chaud)
   
• Mener un entretien de recadrage :
  • Lister les dysfonctionnements constatés
  • Rappeler le cadre
  • Définir un plan d'action

Et après ?...

• Suivi du plan d'action (écrit ou non)
   
• Vigilance
   
• Conséquences du conflit :
  • positives
  • négatives

La posture à adopter

• Respect de l'interlocuteur
• Etre bienveillant
• Ecoute active
• Etre exemplaire
• Bien différencier la personne des faits
• Choisir entre avoir raison à tout prix ou maintenir la relation
• Chercher à comprendre plutôt que juger
• Maitriser ses émotions
• Détermination à poursuivre les objectifs communs et à réussir

Annexes

Quelques statistiques

Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008

• 85 % des salariés reconnaissent avoir été confrontés, pendant leur travail, à diverses formes de conflits, souvent violents, parfois plus sournois.

• 24 % des conflits ont lieu entre les cadres hiérarchiques directs et leurs subordonnés, 20 % entre les différents niveaux de management, 8 % entre cadres intermédiaires

• Certains cadres peuvent consacrer jusqu’à 20% de leur temps à gérer des conflits

Quelques statistiques : les causes

Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008

Les causes de conflits les plus flagrantes sont :

• les chocs de personnalités et les conflits d’ego pour 49 % des salariés,
• le manque d’honnêteté pour 26 % - mais pour 36 % chez les salariés français
• Le stress pour 34 %,
• la surcharge de travail pour 33 %
• des différences de valeurs pour 18 %.

Quelques statistiques : conséquences

Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008

Gérer ces conflits au quotidien a un coût pour l’entreprise, évalué, à 1 h 50 min par semaine.

Au niveau individuel, ces conflits se traduisent en plus par:

• des attaques personnelles et des insultes pour 27 % des salariés,

• des maladies et des arrêts de travail pour 25 %,

• du harcèlement moral pour 18 %,

• des démissions pour 18 %,

• des licenciements pour 16 %.

Quelques statistiques : conséquences

Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008

Ces conflits mettent également en péril la coopération et l’esprit d’équipe :

• 67 % des salariés tournent les talons pour éviter le collègue avec lequel ils sont en désaccord,

• 18 % des conflits mettent aux prises différents services de la même entreprise
• pour 9 % des salariés, ils ont pour conséquence l’échec d’un projet.