Gestion du conflit
CJD - Groupe Management 3
14/12/2016
Ralph Lebreton (Radiance-com)
JF. Brazeau (Obeo)
Obeo fournit des logiciels de modélisation sur mesure, ouverts et adaptables
Nantes
Toulouse
Paris
Bordeaux
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~50 collaborateurs
une société du groupe Globalcom
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L'entreprise
L'entreprise est une organisation composée des personnes aux intérêts et buts très différents.
Ils doivent pourtant travailler ensemble, souvent en équipe, pour produire un résultat.
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Le conflit
C'est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, lutte de pouvoir...si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
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Tour de table
Chacun relate succintement une situation qu'il a vécu dans son entreprise
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Conditions
Pour qu'il y ait conflit, il faut :
- des acteurs
- une relation entre ces acteurs
- des enjeux pour chacun de ces acteurs
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Types de conflits
- autorité ou pouvoir (même rang hiérarchique, ...)
- concurrence ou rivalité (compétitivité ou recherche de résultat, ...)
- conflit de génération
- conflit d'opinion ou d'idéologie
- malentendu
Phases
Causes
Effets
Conséquences
Avant
Pendant
Après
Causes de conflit
Tour de table !
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Avant le conflit
- Etre attentif aux signes avant coureurs (démotivation, ...)
- Traiter si possible le conflit avant qu'il ne survienne
- Définir le cadre (SMART) :
- Spécifique
- Mesurable
- Accessible
- Réalisable
- Temporel
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Pendant le conflit
- Marquer le coup (signaler le hors jeu rapidement, mais pas à chaud)
- Mener un entretien de recadrage :
- Lister les dysfonctionnements constatés
- Rappeler le cadre
- Définir un plan d'action
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Et après ?...
- Suivi du plan d'action (écrit ou non)
- Vigilance
- Conséquences du conflit :
- positives
- négatives
La posture à adopter
- Respect de l'interlocuteur
- Etre bienveillant
- Ecoute active
- Etre exemplaire
- Bien différencier la personne des faits
- Choisir entre avoir raison à tout prix ou maintenir la relation
- Chercher à comprendre plutôt que juger
- Maitriser ses émotions
- Détermination à poursuivre les objectifs communs et à réussir
Annexes
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Quelques statistiques
Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008
- 85 % des salariés reconnaissent avoir été confrontés, pendant leur travail, à diverses formes de conflits, souvent violents, parfois plus sournois.
- 24 % des conflits ont lieu entre les cadres hiérarchiques directs et leurs subordonnés, 20 % entre les différents niveaux de management, 8 % entre cadres intermédiaires
- Certains cadres peuvent consacrer jusqu’à 20% de leur temps à gérer des conflits
Quelques statistiques : les causes
Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008
Les causes de conflits les plus flagrantes sont :
- les chocs de personnalités et les conflits d’ego pour 49 % des salariés,
- le manque d’honnêteté pour 26 % - mais pour 36 % chez les salariés français
- Le stress pour 34 %,
- la surcharge de travail pour 33 %
- des différences de valeurs pour 18 %.
Quelques statistiques : conséquences
Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008
Gérer ces conflits au quotidien a un coût pour l’entreprise, évalué, à 1 h 50 min par semaine.
Au niveau individuel, ces conflits se traduisent en plus par:
-
des attaques personnelles et des insultes pour 27 % des salariés,
-
des maladies et des arrêts de travail pour 25 %,
-
du harcèlement moral pour 18 %,
-
des démissions pour 18 %,
-
des licenciements pour 16 %.
Quelques statistiques : conséquences
Étude à l’échelle internationale menée par l’institut OPP en 2008
Ces conflits mettent également en péril la coopération et l’esprit d’équipe :
- 67 % des salariés tournent les talons pour éviter le collègue avec lequel ils sont en désaccord,
- 18 % des conflits mettent aux prises différents services de la même entreprise
- pour 9 % des salariés, ils ont pour conséquence l’échec d’un projet.
Gestion des conflits
By Jean-François Brazeau
Gestion des conflits
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