Je kent de risico's
(nog) niet

Wat is een risico?

• Gevaar voor schade of verlies door een onzekere gebeurtenis
• Grootte van een risico = kans van optreden x gevolg/impact voor je project

Mogelijke risico's

• Omvang: opdracht onduidelijk, resultaat onduidelijk, opdrachtgever bedenkt steeds nieuwe functies ...
• Planning: onderschat, overschat, je kan niet beslissen ...
• Markt: eindgebruiker heeft geen realistische verwachtingen, markt verandert, prijs wijzigt ...
• Materiaal: slecht, te laat geleverd, te duur ...
• Mensen: beperkt beschikbaar, ziek, conflicten, familieproblemen ... 
• Organisatie: onduidelijke rollen, geen coördinatie, geen methodiek ...
• Externe invloeden: overheidsregels wijzigen, patenten, cultuurverschillen ....

Risico-analyse

• Inventariseer de risico's (bijvoorbeeld via een brainstorm met je team)
• Analyseer de risico's
  • Onderzoek de oorzaken
  • Maak een schatting van de kans dat ze zich voordoen
  • Maak een schatting van de mogelijke schade
• Rangschik de risico's in volgorde van prioriteit
• Formuleer maatregelen: preventief, repressief, via overdracht of acceptatie

Tool: risico-matrix

Tool: visgraat- of Ishikawa-diagram

Tool: 5 Why's

Je klant formuleert te vage doelen bij de start

Maak je projectdoelen SMART

• Specifiek: grondig omschreven, met voldoende details
• Meetbaar: achteraf moet je kunnen meten of het doel gehaald is (in tijd, kost, kwaliteit ...)
• Acceptabel: wie is verantwoordelijk voor het te behalen doel?
• Realistisch: je doel moet haalbaar en uitvoerbaar zijn 
• Tijdsgebonden: er staat een einddatum op

"Deze app moet Vlamingen helpen om gezonder te gaan leven"

"1000 Vlamingen (A) moeten in drie maanden (T) drie recepten (M) van deze app thuis gekookt (S) hebben (R)"

"Als amateurkok wil ik drie recepten die me helpen om gezonder te gaan leven"

Maak deze doelen SMART

1. Cava? Magazine wil klanten op aangename wijze informeren over soms moeilijk bespreekbare onderwerpen

2. Dit tv-kanaal moet jongens tussen 8 en 12 entertainment op maat bieden
3. Het tweede net van de VRT moet verbreden, meer jongeren aanspreken en niet langer een lineaire tv-zender maar een ‘crosschannel’ mediamerk worden

Bedrijven monitoren hun eigen prestaties en operationele doelstellingen met KPI's

KPI

=
Kritieke prestatie indicator
Key performance indicator

KPI

• Kritieke prestatie-indicatoren zetten doelstellingen om in meetbare variabelen.
• Het zijn hulpmiddelen die het volgen, bewaken en meten van een bepaalde doelstelling ondersteunen.
• Hierdoor valt duidelijk af te lezen of een organisatie op koers ligt om de doelstellingen te halen.

Tool: KPI dashboard

Tool: KPI dashboard

Belangrijk

• Ook KPI's moeten SMART geformuleerd worden
• Het opstellen van KPI's mag zeker bij Agile-projecten geen doel op zichzelf worden
• Een KPI is géén KSF (Kritieke Succes Factor): datgene wat van je bedrijf een succes maakt (of: waarom zou de klant voor jou kiezen?)

Voorbeeld KPI vs KSF

KPI = aantal nieuwe klanten
KSF = prospectie van mediabedrijven om offertes uit te brengen

KPI = brandstofverbruik per vlucht
KSF = training piloten om brandstofverbruik onder controle te krijgen zonder veiligheid of comfort passagiers in het gedrang te brengen

Kosten rijzen de pan uit

Hoe begroot je een SCRUM-project?

1. Fixed price/scope/time 

• VMMA zoekt productiehuis dat programma van 500.000 euro wil maken. 

• Productiehuis maakt een vluchtige schatting van de uren op basis van wat VMMA wil hebben.

• De manager van de schatter vermenigvuldigt het aantal uren met twee - er is altijd meer werk dan gedacht en het risico ligt bij de leverancier.

1. Fixed price/scope/time 

• Alle offertes die VMMA krijgt, liggen - rara - rond de 500.000 euro.
• VMMA kiest één bedrijf om het contract uit te voeren.

• Na twee sprints staat het concept van het programma op poten. Na de zesde sprint mét try-out vraagt VMMA een aanpassing. Het team herpriotiseert user stories. Er is nog geen meerwerk aangerekend.

• Bij de achtste sprint blijkt dat er nog werk is voor 5 sprints, maar budget voor 2. 
• De klant-leverancier relatie bekoelt.
• De CEO van het productiehuis moet tussenbeide komen om de kosten niet te laten escaleren.

1. Fixed price/scope/time 

• Scenario A: VMMA en productiehuis besluiten in onderling overleg om nog drie sprints te doen, waarvan 1 extra mag aangerekend worden. Programma-onderdelen die onderaan de backlog staan, worden geschrapt. De klant krijgt de kern van wat was bedoeld, niet wat was gespecificeerd. Qua doorlooptijd, budget en winstgevendheid was het project een succes. 

1. Fixed price/scope/time 

• Scenario B: VMMA wil alle functionaliteiten zoals afgesproken. Productiehuis moet alles in 3 sprints persen om uit de kosten te geraken. De CEO duwt het werk door de strot van het team. Er worden concessies gedaan aan de kwaliteit. Een finale try-out wordt geschrapt, kijkertests ook. Je Scrum-project krijgt een waterfall-einde. Bij oplevering zitten er nog fouten in. Meerdere stakeholders (waaronder het team zelf) zijn ontevreden.

2. Money for nothing,
change for free 

• Het team maakt een vluchtige schatting van de benodigde inspanning in uren op basis van wat VMMA wil hebben. Hun CEO verdubbelt het aantal uren, want er is altijd meer werk. Er wordt géén risico-opslag berekend.
• In het contract wordt opgenomen dat VMMA actief betrokken is bij het programma en voor het begin van elke nieuwe sprint met de product owner vaststelt welke user stories nieuw zijn en welke user stories van een zelfde omvang kunnen vervallen. 

2. Money for nothing,
change for free 

• Verandering is welkom maar de scope blijft gelijk: change for free.
• De klant kan besluiten dat de volgende sprint de laatste is. In dat geval betaalt hij de kosten van de gerealiseerde sprints plus 20% van de restwaarde van het contract. Dat is het principe van 'money for nothing'

3. Op basis van vertrouwen

• VMMA heeft een duidelijke visie waar zij naartoe wil.

• In de backlog staan user stories, gesorteerd naar belang voor het programma (business value).

• Het team dat de opdracht heeft uitgevoerd, kent zijn gemiddelde snelheid. Het maakt een inschatting in story points van de bovenste helft van backlog.  

• VMMA én productiehuis spreken een prijs af per gerealiseerd story point.

• Fixed budget in plaats van fixed price

3. Op basis van vertrouwen

• Na twee sprints is een rudimentaire versie van het programma af. Na de vijfde sprint komt er een onderdeel bij waar aanvankelijk niet aan is gedacht. Een deel ervan is al gerealiseerd, de rest staat nu bovenaan de backlog. Alle user stories zijn ingeschat. Na de tiende sprint is het programma bijna af.
• De product owner en leverancier besluiten het programma met sprint elf af te sluiten. Wat nog op de backlog staat is niet belangrijk genoeg om de kosten te verantwoorden (Pareto, weet je nog?).
• Everybody happy!

"We kunnen het project niet stoppen, want er is al 100.000 euro aan uitgegeven"

Klopt dit wel?

Check dus voortdurend de kosten vs. de baten!

Planning loopt uit

"If you fail to plan you are planning to fail"

Oorzaken #planning fails?

De wet van Parkinson: het werk (van een taak) dijt uit naar de beschikbare tijd (om een taak te realiseren)

Uitstelgedrag of het 'studenteneffect': je stelt taken uit tot het laatste moment

Eisenhower box: je stelt risicovolle activiteiten uit tot het einde

Eisenhower box: je stelt risicovolle activiteiten uit tot het einde

Quick fixes

• Bewaak de voortgang via je burndown chart: hoeveel werk 'verbrand' je in één sprint? 
• Gebruik planning tools om om vakantiedagen, fouten en ceremonies in te calculeren  
• Verander de doorlooptijd van je sprints niet: enkel zo kan je meten hoeveel je werk je in een bepaalde periode gedaan krijgt
• Prioriteer al je taken

Je kan duur project berekenen op basis van de beschikbare tijd

Of op basis van het aantal opgeleverde user stories

Teamleden communiceren niet

Hoe vermijd je dit?

• Eis dat iedereen aanwezig is op sprint planning: hier neem je taken op, maar ook verantwoordelijkheid!
• Zet de kippen buiten de cirkel bij stand-ups
• Geef op de retrospective feedback over het werk, niet over personen
• Pas je aan aan de communicatiestijl van je collega
• Maak je verwachtingen SMART
• Communiceer met 'ik'-boodschappen
• Spreek af waar je als team over communiceert en waarover niet

Stakeholders zijn niet betrokken (genoeg)

Hoe los je dat op?

• Leg aan je klanten én bazen uit wat ze van een agile-project kunnen verwachten: producten, geen papier!
• Vraag een (senior of junior) manager om mee met de Lego-blokjes te komen spelen
• Beloon het teamproces, niet de individuele prestaties binnen een team: Scrum beïnvloedt je ganse organisatiecultuur

Samengevat

• Schat je mogelijke fails goed in en prioriteer ze, net als je backlog
• Onderhandel een agile contract met je klant
• Meet voortdurend je voortgang en de kosten/baten van je project
• Toon je baas en collega's de voordelen van SCRUM (en Lego!)

To do tegen 28/10 om 12 uur

• Kies een tool uit de enveloppe
• Test deze tool: wat zijn de voordelen, wat zijn de nadelen? (in de gratis versies!)
• Voeg deze tool toe op het Pinterest-bord 'Project Management Tools'
• Beschrijf kort (in max. 5 regels):
  • WAT de tool precies is
  • VOOR WIE de tool bedoeld is
  • HOE je de tool kan inzetten voor projecten
• Zet ook een passende afbeelding en de link naar de tool bij je pin

To do tegen 28/10 om 12 uur

• Maak eerst een account aan op Pinterest
• Volg het bord 'Project Management Tools'
• Ik voeg je toe als bijdrager aan het bord
• Pas vanaf dan kan je zelf ook op het bord pinnen